“领导就是教练，不善教导，就不能领导。”

    教导型组织中，职业团队是怎样炼成的呢？如何当好这样一个教练，如何帮助你的部下创造更高业绩？

    管理者的七步教练法不失为一个很好的训导员工提升绩效的方法。

    是哪七步呢？选择、预热、传授、模拟、校正、习惯、创新。

    选择，选择正确是成功的开始；，预热，趁热才能打铁；铁烧热后，有了积极性才可以传授，对其进行训练；接下来，模拟，让他照着做；照着做，必然会有误差，所以就要进行校正；习惯的形成往往要靠我们的团队去解决，为什么呢，企业文化在老员工身上出现出来，传播到新员工身上，依靠这种力量形成习惯；形成习惯之后，仅仅照着去做还不行，所以要进行创新。

    从选择开始，然后找准目标，形成习惯一直到创新。这里重点讲前面两步。一首歌曲，很多人对高潮部分记忆深刻，其实，歌曲的序曲丝毫不比高潮逊色，没有好的引入，到了最华丽的章节有可能乱花迷眼反而被忽视。

 

第一步，选择  

    什么叫选择，得其人而训之。

    鲍威尔曾说过：“你可以相当轻易地训练一位聪明有意愿的新手，有关企业的基本法则，但是要教育他成为一位正直,有判断力,有活力,有平衡的自我意识和把事情完成的魄力的人才，却是相当艰难的。所以，优秀的领导者，在招募的阶段就能选对新人而奠定良好的基石。”

    看起来很简单，但是，千里之行始于第一步。

    我们经常看到这样的情形：应聘者来面试，坐下来，老板问几句，以前做过什么工作，有没有经验。

    有经验？那行，明天来上班吧。

    有些企业就是这么选人的，有时甚至饥不择食，不管应聘者有没经验，会不会做，一把抓过来，塞进企业里。

    培训后就会了，哪用得着选得那么费劲啊。是这样吗？

    你要训练游泳高手，这里有一只鸡和一只鸭，你会选哪个来训练？谁都会说：当然选鸭，鸭子本来会游泳，不用费多大力气，它很快就会成为游泳高手。鸡肯定不行，一下水只会扑腾，会淹死的。

    拿简单的例子来说，很多人总能轻易明白道理，可是，在管理上，就不行了，选人不当，总拿一些不适合的人来训练。

    有些人，我们再怎么训练，他们还是不会的，因为先天不足。我们要招聘服务人员，那个人满面寒霜，整天板着个脸，看一眼都觉得冷，你选他当服务员，行吗？当然不行，顾客看了会不舒服的。训练他微笑服务，不笑还好，一笑觉得怪可怕的，皮笑肉不笑。

    这么辛苦，为什么不选亲切热情的人来当服务人员呢？给他提供培训时，你告诉他，要保持微笑，用语亲切，他轻车驾熟，一定做得很好，很轻松。

    所以，未得其人而训之，培训效果为零。

    选员工一定要审慎，要选对人，严格把好第一道关。

    怎么把关？不但看表现，还要看他的稳定性。有些人在面试时很热情，说不怕吃苦，但是真正到了岗位，就吃不消，走了。

    麦当劳在招收见习经理时，除了面试以外，还安排他们去店里工作三天，实地感受工作的滋味。能不能吃苦，对顾客热不热情，都可以看出来。

    选人还要考虑他是不是能融入企业文化。比方说他是不是具有团队精神。

    诺基亚在招聘时，除了考核应聘者的专业技能，还要看他在团队中的表现，来了解他是不是能够接近团队合作的精神文化。诺基亚通常会用一整天的时间，来测试应聘者在团队活动中的参与程度，考察他们在团队中，能不能发挥协作精神，能不能发挥应有的潜能和资源配置。考核过关了，人留下来。

    有的企业喜欢任人唯亲，觉得这样可靠。事实上，创业初期可以这样。当企业的运转上了轨道，会发现，“亲友团”产出的绩效不高，甚至无绩效。香港著名实业家李嘉诚说过：如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。企业要有绩效，就要选有能力的人。

    有培训万能的观点，高呼：加紧培训，加大培训。

    孔子提出“有教无类”、“因材施教”，根据不同的人实施不同的教育，仍然是在谈选择。需要什么样的玉，就需要选择什么样的石材，以及配套的琢磨技法。

    领导带队育人，选择更是尤为重要。选什么样的员工，选什么样的教导方式，都有着重大的战略意义。

    西门子的人事总监是如何来选人的呢，他会经常访问高等院校。他会首先寻找哪类人？ “企业家类型的人物”。西门子要定位全球市场的实力竞争者，必然对自己的后继者有很高的要求，因此西门子选择的人都会有这样的特点：优异的考试成绩、丰富的语言知识、具备良好的社会实践表现，此外，还有渴望工作的热忱、沉稳、果断以及无穷的好奇心。

    教导型组织意味着核心竞争力。而其核心竞争力更主要表现为“领导人”。

    GE的“继任人计划”就是要使领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人，“领导发动机”（leadership engine），源源不绝地为组织催生出每个阶导的领导人。

    众所周知，ge通用电器是“ceo”的摇篮，这个企业最著名的就在于虽然它涉及多达11种基本业务，但并没有直接涉及教育产业，但他却培养出多位财富500强企业家，他们都从位于纽约州的克罗顿村走出来，或者领导ge继续前进，或者转投其它东家并创造奇迹。

    可以说克罗顿村是ge学习型组织的集中体现，因为每一届ceo换选的时候，总会有几位候选人同时接受最高领导人严格的甄选，最后留下的只有一位。

 

第二步，预热

    母亲给儿子小约翰买了一把小提琴，约翰问妈妈：“我一定要学小提琴吗？妈妈，它好玩吗？”母亲亲抚儿子的头，笑着说：“儿子，我也不确定你是否喜欢，但是我确定它可以发出最美妙的音乐！”

    小提琴可以发出最美妙的音乐吗？约翰充满了好奇，但是已经来不及多想了，因为今天他要跟妈妈去拜访妈妈的一个朋友，妈妈说，他会是小约翰的小提琴老师。

    小约翰见到老师时，吓了一大跳，首先是他亲切的大胡子，其次则是满房间挂满了小提琴和琴谱，另外已经有几个小朋友在那里练琴了。

    琴声咚咚，真好听，小约翰看到那几个年长一点的孩子拉琴的姿势好优美，情不自禁的想打开自己的琴盒。大胡子却轻轻挡住琴盒，慈善的对他说，“小约翰，还不到时候呢，今天我们好好欣赏欣赏。”

    小约翰虽然不明白为什么现在不能碰小提琴，但是他感到有一种神奇的力量，把他按住，任凭那些悠扬的音符把他紧紧包裹。

    一个下午过去了，妈妈领着恋恋不舍的小约翰离开了大胡子的琴房。妈妈许诺，第二天还会带约翰来这里，约翰才把注意力放到了他平素晚餐最爱的火腿。

    第二天的下午，小约翰又来到了那个神奇的房间。还是和昨天一样，琴盒依然静静的躺在小约翰脚下待命。

    第三天，第四天，… …

    整整一个周过去了，小约翰实在等不及了，“大卫，你就让我摸一下嘛，哪怕就摸一下”。大胡子望着小约翰期待的眼睛，点点头。于是，大胡子开始向小约翰传授基本的指法。

    等小约翰的琴可以发出有规律的声音后，小约翰心想，这下可以痛痛快快的好好拉一下了，没想到，刚一拿，大胡子又来阻挡了，“你们都没有练过小提琴，我要看看谁是天才儿童，今天我教的内容，大家回去都不许练，明天来看谁拉得最好。”

    小约翰一回到家，立刻打开琴盒，拼命的练习今天老师教的技法。为什么呢，为了要到天才儿童啊？“明天，大卫肯定会说我是最天才的，因为我比他们都拉得好”小约翰一想到这里，拉得更起劲了。

    果然，第二天，大胡子问大家，“你们昨天有没有回家偷着练琴啊？”所有的孩子全部摇摇头，小约翰摇得最起劲。

    最后，小约翰如愿以偿获得大胡子的表扬，最具音乐天才。从此以后，小约翰每天早晚都在不知疲倦的练琴，因为他的目标是要比大胡子那里的其他小朋友拉得更好。

    通过预热，激发孩子的音乐兴趣，可见，这个音乐老师是一个很会教的老师。我看到好多老师家长逼孩子学音乐，那真是把音乐当作一件苦差事来学。记琴谱，练指法，孩子一偷懒，就靠打，靠骂。导致什么结果呢，孩子怕学音乐，看到钢琴就紧张，看到琴弦就手痛。其实，就是忽视了学习的预热，这样一个很不经意的细小环节。导致了训练的成败。

    培训也是这样，珠海一家饼干厂，非常注重对员工培训，毫不吝惜投入，但最后的结果却是把员工的积极性，全都给培训没了。

    怎么回事呢？

    周一到周日，以至于节假日，全在培训。清华、北大的老师，社会知名的专家，全部都请来做培训。员工听不懂也得听，必须在这里听，要不然就扣钱。最后员工做调查的时候，什么事是最讨厌的，80%的人填写的是培训。这个老板就觉得很冤啊：“我对他们多好啊，培训将来他们能用啊。我还花了大价钱培训他们。他们还要有牢骚，这简直太不可容忍了！”一脸无处伸冤的样子。

    我给他讲了这么个故事，“老虎怕小鸡，你信不信？”他笑着摇头：“哈哈，那今天就听听高见吧！”

    什么是老虎怕小鸡呢。我说，老虎本来是爱吃小鸡的，能够吃饱又美味。后来，为啥不爱吃呢，原来是这样。这里有一只小老虎，先喂它一只小鸡，老虎很开心立刻就把这鸡吃了。好吧，再给你一只。老虎又很开心的享用了。再扔一只鸡，小老虎觉得有点撑了，开始感到吃不下了。

    那不行，吃不下，就拿棒子打。小老虎感到很痛苦，只好吃下去。以后，再喂这老虎，一见他就喂它小鸡。扔过去，不吃就打。

    结果呢，老虎见到小鸡，就跑。

    “按你这样的方式给培训，就像强迫喂小鸡”，这个老板点点头。“那怎么解决呢？”

    “撤掉培训，加强考核。你考技能，他不懂，然后你再培训他。你看，高中生，平时不补习，一到期末，补习就来劲了。培训也可以，就是这样按照等级考试来涨工资，基本工资和技能结合，奖金和业绩结合。如果达到三级水平，立马涨工资。达不到的话降工资。”

    这个老板拿这个方案去实验，结果，员工不是怕培训了，而是抢着参加培训。一个教室里能够坐五十人，现在一百多人挤进来了。

    为什么现在有兴趣了呢，有了吸引物就会产生刺激。

    现代管理要求的教导方式，会越来越多地用到这种教练法。

 

第三步，传授。

    所谓教导型组织，就是在企业内通过领导组织安排从而逐渐形成的一种教导型知识更新模式。

    这种模式在知识增长方式上主要依靠教导，即领导人或其它专业知识高级代表对下级员工的业务指导、工作技能培训和商业思想传播，因为对于现阶段大部分创业型企业来说，企业领导人往往自身具有极强的业务能力，同时在商业实践中领悟到很多质朴的商业理论和管理知识，因此，领导人不仅有可能做教导，同时其教导也更加适合自身企业情况从而能使员工快速获得相应知识并可直接运用于今后的工作中。

    当然，这种模式并非摈弃员工互相学习和培训，其实往往是在领导教导中员工会不自然地交流探讨，而培训方面在适当阶段也应该对主题、内容、方式及培训人群进行适当安排。

    领导人的亲自教导，并且以此去激活员工互相学习。这是一个由彼及此的过程，首先是教，然后是学，最后才是互学。

    最基本的是领导者需要有较强的业务技能和实践经验，并且可以通过自己的一些“ 故事 ”来激励员，同时还要有一套良好的教导理论和手法，最后是领导者要有亲自教导的意识和时间。

    也就是从“行”到“自学”到“教”再到“教学”的过程，因为“知而教”可以再次对自身的理论和实践知识进行一番输理，从而使自己也得到提升，并且在企业里树立了知性领导形象，从而也就提升了自己的领导力。

    在传授的过程中一定要注意一点：因材施教，针对性传授

    俗话说，外行看热闹，内行看门道。

    韩国队在02年日韩世界杯冲进四强，获得历史最好成绩。一个资质平常的学生，突然考出了优异的成绩，不知情的人，一定会问：“有什么秘诀？”

    韩国队说，老师找对了。

    这位老师，就是希丁克。希丁克，何许人也？足球教练，曾经执教过获得欧洲冠军杯赛冠军的埃因霍温队，和汇合了众多璀璨明星的西班牙皇家马德里队等。

    希丁克带领韩国队冲进了世界杯的四强。足球界在感到惊讶的同时，亚洲的球队更加特别想知道，这位近邻是怎么如此快的提升专业化的？希丁克如何打造一支职业队的？

    与拎着一个包就来中国报到的中国队主教练米卢相比，希丁克到韩国上任时，还带去了一整套教练班子。

    第一助理教练，皮姆，主要负责在韩国队的日常训练中，为队员进行小组战术演练和单项技术训练。

    第二助理教练，雷蒙·维尔海亨，韩国队的“物理疗法专家”，主要负责韩国队力量和耐力训练。

    第三助理教练，负责把韩国队训练比赛和竞争对手的情况，用摄像机和电脑设施，进行纪录、整理、分析，以便配合皮姆进行战术训练。

    教练团队，每一个人都有分工，以团队之优势集合来共同打造一个韩国队，应该说，这才是其中的门道。

    上任初，希丁克首先分析了韩国队的现状，他认为韩国队目前最缺的，不是技术，也不是大赛经验，而是队员的体能。于是，希丁克为韩国队量身定做了九个阶段的耐力训练计划。

    事实证明，那次世界杯韩国队的出色表现，希丁克的艰苦体能训练立下了汗马功劳。

    助理教练会在30米的距离里和队员一对一的训练。首先让队员全速奔向自己，模拟赛场上摆脱对手，主动接球，这时，助理教练突然把球往旁侧踢去，这是训练队员迅速转身、全速追球。就是这样，重复的练习，直到队员的体力耗尽。

    当主教练提出要对某个队员进行体力训练，助理教练说不行，为什么呢，我们通过录像观察到，这个队员不是先天体力不足，而是什么呢？我们分析了，这二十多次录像，这么多镜头，他的体力是够的，但是为什么会出现跑不动呢。其实，原因在于，如果球踢得顺，他踢三场都没有问题的；但是，如果一开始踢得不顺，信心就会大减，状态就大受影响，跑也跑不动了。

    这个问题，根本不是体力问题，而是心理素质问题。怎么解决这个问题呢，建议主教练把训练方案改做心理素质训练为主，体力训练为辅。主教练一看，确实有道理，就这么改吧。

    希丁克教导有方，其实应该归功于希丁克教练团队的集体之功。职业队练就的核心秘密，正是在此。